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KAI 특집 Part 1

위대한 기업의 비밀 끊임없는 기술 개발에 있다

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<Fly Together>에서는 새로운 비전을 달성하기 위한 KAI 여러분의 열망을 모아 특집 기사를 연재합니다. 다양한 기업의 스토리를 통해 KAI가 나아가야 할 방향에 대해 함께 생각하는 시간을 가져 봅니다.

 

연재 순서

Part 1 新 가치체계 정립 위기관리 시리즈

① KAI 중장기 비전 4.0과 新 가치체계

② 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(기술 집약 부문)Ⅰ

③ 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(마인드의식 부문) Ⅱ

 

Part 2 신세대 시너지 제고 시리즈

① 기업사례 I - 젊은 직원이 기업을 성공으로 이끈다

② 기업사례 II - 신구세대가 성공적으로 융합한 기업

③ 기업사례 III - 책임감과 오너십이 기업의 성공을 결정한다

 

Part 3 동종업계 사업 전략 및 기업문화

① 항공우주산업 세계 1위 보잉

② 항공우주산업 세계 2위 에어버스

③ 항공우주산업 세계 3위 록히드마틴


 

 

어느 기업에나 위기는 있지만, 현재 우리가 직면한 상황은 다른 어느 때보다 심각하다. 브렉시트(Brexit), 도널드 트럼프 미 대통령 취임 후 경제 정책과 무역 환경 변화, 사드(THAAD) 배치와 관련된 중국의 반응, 북한의 도발 등 불확실성이 증폭되면서 위기관리 능력의 중요성이 어느 때보다 강조되는 상황을 맞이하였다.

하나의 기업이 위대한 기업으로 성장하고 그 명성을 유지하기 위해서는 위대한 문화적 DNA가 필요하다. 어떤 기업은 수십 년간에 걸쳐 지속해서 성장하고 성과를 내는 반면, 어떤 기업은 성장 과정에서 밀려나거나 반짝 성과를 낸 뒤 사라져 갔다. 왜 어떤 기업은 지속해서 위대함을 유지하고, 어떤 기업은 자신의 명성을 유지하지 못하고 몰락하는가? 위대함을 지속하는 비결은 무엇일까? 우리에게 널리 알려진 기업의 사례를 살펴봄으로써, 크게 성공하고 동시에 그 성공을 이어가는 방법을 모색할 수 있을 것이다.

 

글 강석진 한국항공대학교 경영학부 교수

 

 

 

과도한 믿음·자만으로 인한 몰락

많은 기업이 변화를 두려워하여 기존의 방식을 고집하다가 몰락했다. 세상은 변하는데 변화가 두려워 주저하면서 위기가 초래된 것이다. 미국 최대 식료품 소매점 A&P는 급변하는 세상에 적응하지 못하고 소멸한 극단적인 현실 안주의 사례로 많이 언급된다. “100년간의 성공과 싸울 수 없다”, “우리는 기존 방식을 그대로 유지할 것이며 계속 성공할 것이다. 왜냐하면 우리는 A&P니까”라는 안이한 회사 운영이 몰락을 초래했다. 사업 운영 능력에 대한 과도한 믿음과 자만, 거만한 태도는 몰락을 불러온다. 10여 년 전까지만 해도 혁신 경영의 모범으로 꼽혔던 노키아(Nokia)의 몰락 또한 혁신을 주저하고 머뭇거리는 대가의 참혹성을 보여준다. 성공의 모델로 꼽히던 일류 기업의 몰락은 자만과 현실 안주의 위협이 얼마나 치명적인지 알려주기에 충분해 보인다.

 

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소니(Sony)의 몰락 또한 우리에게 시사하는 바가 크다. 한때 소니는 앞선 기술로 탁월한 제품을 만드는 대명사로 자리매김했다. 1996년 소니 고위 임직원은 소니 정신에 대해 “소니 내부에 있는 우리는 그런 걸 생각할 여유가 없습니다. 매일 새로운 것을 생각할 뿐입니다. 기술자로서 새로운 제품과 기술을 생각하는 일이 흥미롭기 때문에, 잠을 자지 않고 연구할 정도입니다”라고 회고한 바 있다. 새로운 기술 개발과 혁신에 대한 열정이 식으면 소니는 위험에 직면하는 말과 맞닿는다. 2000년대 후반 ‘기술의 소니’를 거부하면서 소니는 급격히 몰락하기 시작하였다. 인원 감축과 원가 절감이 최우선 순위로 자리매김하면서 시장을 선도하는 품질과 기술에 대한 지원과 투자는 뒷전으로 밀려난 것이다. 트리니트론(Trinitron) 컬러텔레비전, 워크맨으로 강력한 브랜드를 구축하는 데는 성공했지만, 브랜드를 지탱할 혁신적인 제품이 지속적으로 나오지 못했다. 탁월한 기술을 바탕으로 고객들의 라이프 스타일을 선도하는 기업이 아니라 적당한 품질과 조금 낮은 가격으로 타협하는 기업으로 물러서면서 소니는 급속도로 추락했다.

 

 

 

꾸준한 기술 개발로 성장하는 다이슨

이와는 대조적으로 기술을 통해 더 나은 사회를 만들려는 DNA가 지금까지 유지되는 기업으로 다이슨(dyson)을 꼽을 수 있다. 다이슨은 새로운 기술과 창조적 사고, 엔지니어링을 통해 고객들의 문제를 해결하고 더 나은 미래를 만들고자 하는 에너지가 지속적으로 관리되는 기업이다. “먼지봉투가 어때”라는 기존의 사고에서 벗어나 최초의 먼지봉투 없는 진공청소기를 제작하고, “선풍기에는 날개가 있어야 한다”는 고정관념에서 벗어나 날개 없는 선풍기 에어 멀티플라이어를 만들어 낸다. 다이슨의 성공 이면에는 끊임없이 실험하고 기술을 개발하고 해결책을 찾아내는 엔지니어의 DNA가 자리하고 있다. 5,000여 회의 시제품 개발과 실패를 거듭한 뒤 새로운 사이클론 기술로 개발된 다이슨의 진공청소기는 단숨에 세계 1위 진공청소기 기업인 후버(HOOVER)를 능가하는 제품으로 우뚝 선다.

 

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<제임스 다이슨 James Dyson>

 

다이슨에는 “발명하기 위해서는 좋은 상상력과 한 무더기의 잡동사니가 필요하다”는 발명왕 에디슨(Thomas Edison)의 DNA가 흐르고 있다. 40여 년에 걸쳐 다이슨은 사이클론 기술이 적용된 진공청소기, 세계 최초 드럼 2개 세탁기, 4,000mhp로 공기를 배출하는 손 건조기, 날개 없는 선풍기 에어 멀티플라이어 등 꾸준한 기술 개발과 엔지니어 정신으로 세계 시장을 선도하고 있다. 다이슨은 기술력이 있었고 그 기술을 대중들이 좋아하는 방향으로 이끌 힘이 있었다.

 

 

 

집중력 부재와 과도한 욕심을 부린 모토로라와 소니

대중의 호응도에 대한 잘못된 예측을 토대로 한 기술 개발은 기업에 회복할 수 없는 치명적인 손실을 가한다. 변화하려는 의지는 있었지만 오판으로 패망의 길을 걸은 모토로라(Motorola)의 사례를 살펴보자. 1999년 모토로라는 15억 달러의 채무로 파산하는데, 인공위성 전화, 이리듐(Iridium) 사업은 파산의 주된 이유로 꼽힌다. 1980년대 중반 모토로라는 70여 개의 궤도 위성 시스템을 통해 세계 어느 곳이든 전화 연결을 가능하게 하겠다는 야심찬 계획을 세운다. 90년대 중반 휴대전화 서비스가 크게 확대되면서 이리듐만이 소비자들에게 줄 수 있는 혜택이 거의 소진되었지만 모토로라는 사업을 강행한다. 1997년 “모토로라는 글로벌 개인 커뮤니케이션 시스템이 이리듐 개발을 통해 새로운 사업을 창출했다”고 선언하고 다음 해 서비스를 시작하지만 같은 서비스를 훨씬 더 값싸게 받을 수 있는 휴대전화에 고객들이 몰리면서 파산을 맞이한다. 고객 혜택에 대한 실증적 근거 없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한 결과였다. 몰락은 현실에 안주하는 기업에만 오는 것이 아니라 창의적으로 열심히 기회를 탐색하고 성장을 추구한 기업에도 올 수 있다.

 

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위대한 기업의 몰락은 상당 부분 집중력 부재와 과도한 욕심 때문에 생겨난다. 다시 모토로라의 사례를 보자. 최고의 기술과 아이디어가 승리하며 스스로 기존의 사업을 구식으로 만들겠다면서 모토로라는 과감하게 투자했다. 1996년 기준 미국 기업 중 대중국 투자 규모가 가장 컸고, 무선인터넷, 무선광 사업에도 뛰어든다. 케이블 및 위성 텔레비전 생산업체인 제너럴인스트루먼트(General Instrument)를 인수하여 조직문화의 급진적 변화를 시도하고, 바이오 산업 진출 또한 검토하기도 하였다. 자멸할 정도로 엄청나게 변화를 구했지만 그 결과는 좋지 않았다.

어떤 기업은 더욱 위대해 보겠다는 야심만으로 자기 통제 없이 얼핏 보기에 성장하기 쉬운 영역으로 진입한다. 선택과 집중 없는 변신, 즉 자신의 성공을 가능하게 한 조건이 적용되지 않는 분야에 진출하거나 확장하려는 원칙 없는 혁신은 모토로라의 사례에서 볼 수 있듯이 대부분 실패로 끝난다. 특히 성장에 초점을 맞춘 나머지 기업의 핵심 목적과 가치를 잊어버리고 경쟁자보다 확실히 잘하지 못하는 분야에 과도하게 투자한다.

소니가 자신의 정체성을 잃어버리고 몰락한 데에도 본질을 무시한 무분별한 확장에서 그 원인을 찾을 수 있다. 1980년대 후반 소니는 영화사 컬럼비아 픽처스, 음반사인 CBS 레코드를 인수하고 종합 엔터테인먼트 기업을 표방한다. 더불어 소니의 기술과 최고의 제품만을 생산하겠다는 제조 정신은 뒷전으로 밀려나고 제품의 질이 현격히 떨어지면서 몰락을 맞이한다.

 

 

 

집중과 선택으로 성장

이와 대조적으로 확고한 가치를 바탕으로 한 집중과 선택은 망해가는 회사를 일으켜 세우는 원천이 되기도 한다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 1999년 애플(Apple)로 복귀하여 회사를 다시 일으켜 세울 때를 살펴보자. 얼핏 우리는 잡스가 자신의 뛰어난 영감과 상상력으로 사업을 과감하게 확장했을 것으로 생각할 수 있다. 그러나 잡스가 실제로 애플에 복귀해서 가장 먼저 한 일은 선택과 집중이었다. “어떤 걸 내 친구들에게 사라고 하면 좋을까?”라는 질문을 던지고 만족스러운 답이 돌아오지 않으면 잡스는 제품 모델을 없애버렸다. 잡스가 복귀한 지 얼마 되지 않아 제품의 70% 정도가 없어졌다. 잡스는 “여러분은 똑똑한 인재들입니다. 그런 시시하고 형편없는 제품에 시간을 낭비해서는 안 됩니다”라고 말하면서 직원들을 독려한다. 사내에 반발이 있었지만, 의식 있는 많은 엔지니어링 팀원들은 잡스의 판단을 무척 고마워했다. 기업의 역량은 한계가 있기에 가장 자신 있는 장점, 고객들에게 가장 매력 있는 것만 선택하여 집중하고 그 역량을 신장시킨 것이다. 아이팟과 아이튠스 또한 20세기를 대변하는 혁신의 산물이지만, 동시에 이미 만들어진 매킨토시 컴퓨터에 토대를 둔 디지털 허브의 확장이기도 하다. 세계 최고의 제품을 만들겠다는 열정, 고객에 대한 혜택과 자신의 장점에 토대를 둔 선택과 집중이 애플을 회생시킨 원동력이 된 것이다.

 

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<스티브 잡스 Steve Jobs>

 

제대로 된 대상에 대한 집중은 모든 것들을 백화점식으로 채워 넣는 데 익숙한 글로벌 기업이 간과하기 쉬운 키워드이다. 단 집중에도 제약이 필요하다. 균형이 무너질 정도로 한쪽 프로젝트에 치우쳐서는 안 된다. 고어(W.L. Gore & Associates)에는 흘수선의 원칙(Water Line)이 있다. 흘수선이란 배가 수면과 접하는 지점을 말한다. 항해할 때 흘수선 위에 구멍이 난 경우에는 구멍을 메워 나가면서 항해를 계속할 수 있지만, 흘수선 아래에 구멍이 나면 배는 침몰한다. 마찬가지로 거친 파도를 헤쳐나가야 하는 회사가 균형 감각을 잃고 흘수선 아래까지 큰 도박을 할 경우 파산할 수 있다.

 

 

 

위험 줄이고 기회에 초점

또 하나 염두에 두어야 할 점은 혁신을 추구하되 그 방식이 실증적이어야 한다. 경영 컨설턴트이자 작가인 짐 콜린스(Jim Collins)는 성공하는 기업의 창의적 특징을 “총알을 먼저 쏘아본다. 그다음 대포를 쏜다”(First Bullet, Then Cannonball)라는 말로 표현한 바 있다. 의도한 목표물에 비교적 큰 자원이 소비되지 않는 총알로 많은 시도를 해보고, 그중 성과가 나는 곳에 자원을 집중하여 성과를 내는 ‘실증적 창의성(Experiential Creativity)’을 말하는 것이다. 많은 회사가 혁신이라는 이름 아래 무보정으로 대포를 남발하여 소중한 자원을 낭비하고 사라져 갔다. 현대 경영학의 아버지인 피터 드러커(Peter Drucker)가 지적한 바와 같이 혁신가들은 ‘위험을 추구하는 사람들(Risk-Takers)’이 아니다. 혁신의 핵심은 위험을 최대한 줄이고 기회에 초점을 맞추는 데 있다.

어떤 기업은 겨울이 지나고 봄이 오면 다시 새순을 내고 화려하게 부활하지만, 어떤 기업은 추위를 견디지 못하고 고사해 버린다. 잎이 떨어지는데 겨울이 옴을 느끼지 못하고 대비하지 않는 기업은 망한다. 변화와 혁신이 없는 기업은 위대한 기업이 될 수 없다. 겨울을 대비하지만 잘못 준비하는 기업도 망한다. 원칙 없이 변화와 혁신을 하는 기업은 영속할 수 없다. 자신의 핵심 가치를 파악하고 자신의 장점을 토대로 사용자들에게 유용한 기술을 개발하고 집중하는 기업은 크게 번성한다. 단, 집중에도 규율과 정도가 필요하다. 나무 전체가 위태로울 정도로 어느 한쪽 가지에만 에너지를 집중해서는 안 된다. 흘수선의 원칙에 따라 균형을 이룬 집중이 필요하며, 고객에 대한 혜택(Desirability), 기술력을 통한 실현가능성(Feasibility), 이윤을 통한 생존성(Viability)의 세 축이 조화를 이루어야 한다. 이것이 위대한 기업이 주기적으로 다가오는 겨울을 이겨내고 영속하면서 번영하는 원칙이다.

 

 

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  28. KAI-Toon

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    삼겹살이 될 운명에 처해 태어나자마자 농장의 축사에 갇혀 있는 돼지의 처지를 한 번 생각해보자. 평소 남다른 공감 능력을 자랑하는 사람이라도, 얼굴 한 번 ...

  30. KAI의 달인

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    탐구 멈추지 않을 것 37호 기체생산기술1팀 김재갑 차장 김재갑 차장은 CAM(Computer Aided Manufacturing) 엔지니어로 무려 16년 동안 NC 프로그램 설계 업무를...

  31. Fly News

    2045년이면 극초음속 항공기 현실화된다 外

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  32. KAI Family

    고정익품질팀 천창우 차장 가족의 클라이밍 체험 - 아빠와 함께 더 높이, 더 멀리

    웃는 눈매가 똑 닮은 세 부자가 클라이밍 체험장으로 들어섰다. 고정익품질팀 천창우 차장과 첫째 원호, 둘째 예빈이다. 오늘의 체험으로 사춘기를 겪는 아이들...

  33. 이야기 한마당

    공감교육, 소통의 장이 되다

    공감교육은 임직원 가족에게 교육과 문화 활동의 기회를 제공하고 더불어 폭넓은 소통을 위해 진행되는 프로그램이다. 매달 배우자들을 대상으로 진행되는 &lsqu...

  34. 생생현장탐방

    장비개발팀 장비개발직 - 더 높은 곳으로 더 안전하게

    항공기의 안전성을 높이기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까. 바로 예방점검과 수리다. 보이지 않는 곳에서 가장 안전하고 튼튼한 항공기 구현을 위해 밤낮없이 ...

  35. 만나봅시다

    황교익 맛 칼럼니스트 - 음식은 공감과 소통의 소재일 뿐

    음식과 맛에 관한 지식과 입담을 과시하며 종횡무진 활동을 이어가는 황교익 맛 칼럼니스트. SBS 라디오 <황교익, 강헌의 맛있는 라디오> 녹음을 마치고 방송국...

  36. 추억의 여행

    따뜻한 전주의 멋과 맛

    건설업에 종사하셨던 아버지는 지방 현장으로 자주 발령을 받곤 하셨다. 매번 올라오시기 힘든 아버지를 위해 어머니는 나와 내 동생을 양쪽에 끼고 아버지가 혼...

  37. Monthly Issue

    2016 싱가포르 에어쇼 참가

    파리 에어쇼, 영국 판보로 에어쇼와 함께 세계 3대 에어쇼로 꼽히는 싱가포르 에어쇼가 지난 2월 16일부터 22일까지 6일간에 걸쳐 진행됐다. 싱가포르 창이 공항...

  38. CEO 동정

    CEO Movements

    지난달은 R&D 선행연구 결과전시회를 비롯해 전사혁신활동 킥오프 등 비전 달성을 향해가는 우리 회사의 밝은 미래를 확인 할 수 있는 달이었다. 하성용 사장...

  39. New Focus

    New Focus

    멘토링 워크숍 실시 지난 2월 18일, 신입사원 조기 전력화를 위한 멘토링 워크숍이 열렸다. 127명의 신입사원과 47명의 멘토를 대상으로 한 이번 워크숍은 두 차...

  40. Special Theme

    우리나라 항공산업의 현주소를 묻다 _ 미래는 가까이에

    KF-X 일러스트 신지훈 FA-50 사진 KAI “두 마리 토끼를 잡아라!” 최근 국내 항공산업 동향을 굳이 비유하자면 두 마리 토끼를 좇는 형상이다. 우리...

  41. 소통의 기업문화

    해외사업본부장 김인식 부사장_성공의 열쇠는 우리가 쥐고 있다!

    혹자는 안개속이라고 하고 혹자는 가시밭길이라고 하는 무한경쟁시대. 부침을 거듭하고 있는 가운데 좀체 회복기미를 보이지 않는 세계 경제 속에서 신기술 경쟁...

  42. 항공테마칼럼

    KAI의 가능성과 미래에 거는 기대

    2013년에 국제투명성기구가 처음 실시했던 국방 분야 지수에서 한국이 청렴도 9위를 했다는 기사를 처음 읽었을 때 필자는 혹시 평가가 잘못된 것이 아닐까 하고...

  43. World Today

    동남아 라이벌을 넘기 위한 투쟁 싱가포르

    글 조문곤 항공전문기자 -2011년까지 18대가 전력화된 말레이시아의 주력전투기 Su-30MKM. 인도 공군용 Su-30MKI 기반으로 개발된 Su-30MKM은 프랑스제 HUD, 항...

  44. KAI-Toon

    기업문화시리즈③-수평적 사고

    깨어있는 사람은 조직도 변화시킨다 수평적 사고란 이미 확립된 패턴에 따라 논리적으로 접근하는 것이 아니라 통찰력이나 창의성을 발휘하여 기발한 해결책을 ...

  45. Global Story

    전 국민 유니폼의 탄생, 유니클로

    이 정도면 국민 유니폼이다. 난방이 시원치 않은 사무실에서도 ‘이 옷’을 동료 여럿이 껴입고 있고, 날씨가 풀린 날 점심시간에는 꼭 이 옷을 걸친 ...

  46. KAI의 달인

    고정익품질팀 강윤구 수석 &amp; 헬기형식인증팀 임강빈 책임연구원

    글 임지영, 구보람 과장 사진 이재범 아는 것이 힘(力)이다! 39호 고정익품질팀 강윤구 수석 프로필 직급 수석 입사 1987년 경력 치공구/항공기검사 15년 항공기...

Fly Together 카테고리글

Fly Together KAI 특집 Part 1 우리가 함께 만들어가는 미래 新 가치체계를 이야기하다 2017-04-03 12:19
Fly Together 반갑습니다 2002년 8월 Golden Eagle의 비상, 그리고 14년 6개월 그 후  2017-03-02 11:28
Fly Together 반갑습니다 하늘 높이 날아오를 KAI의 신입사원! 2017-02-03 01:26
Fly Together CEO 신년 좌담회 협력과 열정을 다하여 올해를 도약의 기회로… 2017-01-09 15:39

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