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KAI 특집

신구 세대가 성공적으로 융합한 기업

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<Fly Together>에서는 새로운 비전을 달성하기 위한 KAI 여러분의 열망을 모아 특집 기사를 연재합니다. 다양한 기업의 스토리를 통해 KAI가 나아가야 할 방향에 대해 함께 생각하는 시간을 가져 봅니다.

 

연재 순서

Part 1 新 가치체계 정립 위기관리 시리즈

① KAI 중장기 비전 4.0과 新 가치체계

② 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(기술 집약 부문)Ⅰ

③ 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(마인드의식 부문) Ⅱ

 

Part 2 신세대 시너지 제고 시리즈

① 기업사례 I - 젊은 직원이 기업을 성공으로 이끈다

② 기업사례 II - 신구세대가 성공적으로 융합한 기업

③ 기업사례 III - 책임감과 오너십이 기업의 성공을 결정한다

 

Part 3 동종업계 사업 전략 및 기업문화

① 항공우주산업 세계 1위 보잉

② 항공우주산업 세계 2위 에어버스

③ 항공우주산업 세계 3위 록히드마틴


 

<신구 세대가 성공적으로 융합한 기업>  


신구 세대의 융합을 가로막는 장애물은 어느 조직에나 있다. 특히 단기간 내 이룬 경제 성장과 이에 따른 생활 환경 차로 생겨난 가치관의 충돌은 조직 융합을 가로막는 요인이다. 부서의 구성원으로서 직장 상사, 후임과 협업하면서 직무를 수행하는 현대인에게 비전의 공유와 공감대 형성, 커뮤니케이션 능력의 향상은 중요한 이슈다. 열린 커뮤니케이션을 통해 젊은 신입 사원은 선배가 일궈온 터전을 넓히고 주역으로 성장한다. 성공적인 기업이 되기 위해서는 구성원 모두가 서로에게 동기를 부여하면서 격려하는 문화를 구축해야 한다. 비전을 나누고 상호 격려하면서 열린 커뮤니케이션으로 공감대를 형성하고 신구 세대가 서로 성공적으로 융합해 미래를 열어나가야 한다.


글 강석진 한국항공대학교 경영학부 교수


동기 부여의 부재와 무기력감  
2001년 도산한 부산의 향토 백화점인 태화백화점은 비전과 커뮤니케이션 부재, 임직원의 무기력감으로 몰락한 대표적인 사례다. 우리나라에도 한때 향토 백화점이 지역 상권에서 큰 역할을 담당했던 시기가 있었다. 향토 백화점이란 전국적으로 널리 알려지진 않더라도 지역 주민의 니즈와 취향을 잘 파악하고 이들이 선호하는 제품을 적절한 가격에 판매함으로써 지역 주민에게 널리 사랑받는 형태의 백화점을 말한다.

 

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1983년 부산 진구 서면에 처음 개장한 태화백화점은 지리적 이점과 지역의 특성을 잘 활용해 지역 밀착 백화점으로 괄목할 만한 성장과 성공을 거두었다. 식품 매장의 직영 운영 같은 일련의 혁신적인 정책으로 신선한 제품을 저렴한 가격에 제공하는 등 지역 주민들에게 사랑받는 기업으로 정착했다. 기업의 위기는 1995년 이후 롯데백화점, 현대백화점 등 전국 규모의 대규모 백화점이 부산에 들어서면서 시작되었고, 부적절한 대처의 연속으로 결국 백화점은 도산했다.
초대형 백화점보다 상대적으로 취약한 유통, 가격 경쟁력 약화 등 여러 어려움이 있었지만, 태화백화점에 외부적으로 악재만 있었던 것은 아니다. 부산상공회의소와 지역 상인이 앞장서서 태화백화점 살리기 운동을 전개하는 등 외부 여건상 긍정적인 신호도 분명히 공존했다. 태화백화점 몰락의 궁극적인 원인의 하나는 직원들의 무기력감, 모티베이션(Motivation, 동기)의 부재에서 찾을 수 있다. 지역 상공인의 열정과 노력과는 대조적으로 백화점 직원들은 대규모 백화점의 공세에 심각한 무기력증을 보였고, 무력감과 상실감 속에서 스스로 무너져갔다. 경영진은 여러 방법을 통해 백화점을 다시 일으켜보고자 했지만, 공감대와 커뮤니케이션이 이루어지지 않았고 직원들의 패배감은 더욱 커졌다. 만성적인 매출액 감소로 인해 쓰러져 몰락해가는 회사 앞에 직원들은 무기력했고 허둥지둥했다. 쓰러지는 회사를 살려야겠다는 신규 직원들의 젊은 패기와 선배 임직원들의 경륜이 성공적으로 융합되는 모습은 찾아볼 수 없었다. 신구 세대의 융합이 없는 상황에서 직원들이 자포자기의 무기력증에 빠져 어떤 약도 효과가 없었다. 

 

 

 

 

신구 세대의 융합 혁신을 위한 새로운 커뮤니케이션   
신구 세대가 성공적으로 융합하기 위해서는 조직 내에서 성공적인 커뮤니케이션과 대화가 이루어져야 한다. 기성세대와 신세대 간의 벽을 허물고 서로 공감하면서 한 목표를 향해 나가는 효과적인 도구가 필요하다. 그 예가 잭 웰치가 제너럴일렉트릭(GE)의 CEO로 재직할 때 사용한 리버스 멘토링(Reverse Mentoring)으로, 이는 가장 효과적인 커뮤니케이션 도구의 하나다. 

 

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사람들은 서로 다른 시각에서 다른 생각을 하는 경우가 많다. 같은 입장을 정립하기 위해서는 상대를 진심으로 수용하고 공통적인 생각을 형성해야 한다. 그러나 대부분 사람은 자신의 견해와 생각을 중심으로 타인의 말을 듣는 경향이 있다. 자신의 주장을 강하게 말하고 상대의 의견에 반박하는 식의 대화로는 융합과 진정한 협동을 끌어내기 힘들다. 잭 웰치는 1999년 급변하는 사업 환경과 새로운 트렌드에 대응하기 위해 리버스 멘토링을 시행했다. 오랜 역사와 전통은 기업에 안정감과 신뢰성을 부여하는 자산이지만, 자칫 역동성과 활기를 가로막을 수 있다. 웰치는 신세대 젊은이의 열정을 불러일으키고 신구 세대의 조화를 끌어내기 위한 수단으로 리버스 멘토링을 전격적으로 실시했다.
리버스 멘토링은 선배가 후배의 멘토가 되는 전통적인 관계와 고정된 패러다임을 바꾸는 것을 의미한다. 젊은 직원은 경륜이나 경험은 부족하지만 참신한 아이디어를 내거나 낡은 관행으로부터 자유로운 발상을 할 능력이 있다. 신세대 직원의 젊은 피가 미래를 이끌어가는 활기와 생동감을 끌어내 성과를 거두는 것이다. 신세대 직원은 경영진을 통해 회사의 경영 이념과 정보를 받고 동시에 회사에 대한 애정과 충성도를 높일 수 있다. 구세대 임원이나 경영진은 사원들로부터 새로운 기술이나 정보를 전달받고 새로운 아이디어를 얻을 수 있다. 상호 주고받는 관계 형성이 가능한 덕분에 신구 세대 사이의 공개적이고 자유로운 소통이 이루어지고 기업 활동의 신선한 자극과 활력이 된다.   
GE뿐 아니라 IBM 또한 직장 선후배 간의 원활한 의사소통을 통해 큰 성과를 거두었다. IBM은 환경의 변화를 무시하다 1900년대 접어들어 위기에 직면했다. 그러자 엔지니어 데이비스 그로스먼과 기술개발팀장 존 패트릭을 중심으로 IBM을 이비즈니스 솔루션을 제공하는 소프트웨어 업체로 변화시키는 시도를 펼친다. 아울러 커뮤니케이션 혁신을 시도해 사내 온라인 공간을 통해 수많은 신세대 직원의 아이디어를 반영했다. 젊은 직원의 열정과 아이디어를 모아 혁신으로 연결함으로써 큰 도약을 이루어낸 것이다. 신구 세대의 협동과 효율적인 커뮤니케이션 없이 기업은 큰 도약을 이루어낼 수 없다. 

 

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지나친 개인주의와 집단주의 위협 극복 
신구 세대의 융합을 가로막는 커다란 위협 중 하나는 지나친 개인주의적 사고를 지닌 사원들의 행동이다. 구성원 간의 신뢰와 상호 협력은 성공적인 기업의 핵심 요건이다. 조직의 구성원으로 들어가면 그 조직이 추구하는 목적과 방향, 그리고 다른 사람의 의견과 부조화를 이루면 자신의 독립적인 사고나 행동을 어느 정도 포기해야 한다. 캘리포니아주 경영컨설턴트 회사 테이블 그룹의 창립자인 패트릭 렌시오니는 조직이 실패하는 가장 큰 이유로 신뢰 부족을 들었다. 개인주의가 팽배한 조직은 서로 믿음이 없기에 성과를 함께 나누지 않는다. 자신의 영향력이 약화할 것을 두려워한 나머지 알고 있는 정보나 지식을 공유하려 하지 않는 것이다. 기업의 구성원들은 비전을 공유하고 공동의 목표를 작업하면서 서로 긴밀하게 상호작용을 해야 한다. 성공하는 기업의 구성원들이 작업하는 메커니즘의 이면에는 존중, 일체감, 소속감의 문화가 존재한다.

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존슨앤존슨(Johnson&Johnson)의 CEO 윌리엄 웰던은 공동의 목적을 위해 최선을 다해 열정적으로 일하는 직원의 중요성을 강조하면서 “가치와 존중은 시장에서 경쟁 우위를 가질 수 있는 바탕이다. 사람들은 우리가 누구인지, 우리가 추구하는 것이 무엇인지 이해한다”라고 말한 바 있다. 세상을 지배하기보다는 세상에 공존하고 협력하며 살아가겠다는 메시지로 충만한 상호 협력과 존중의 문화를 정착시키려고 노력한 결과 존슨앤존슨은 2004년 해리스 인터랙티브(Harris Interactive)와 레퓨테이션 연구소(Reputation Institute)가 선정한 미국에서 가장 존경받는 기업에 이름을 올렸다.  

 

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기업에 강한 소속감을 지닌 직원은 그냥 구성원이 아니라 하나의 가족이다. 이케아(IKEA)의 창립자인 앙그바르 캄프라드는 ‘가족 같은 기업ʼ 문화를 가장 큰 자부심으로 삼았다. 신세대 직원이나 기업에 오래 몸담은 직원 모두 “일체감, 열정, 발전을 위한 의식적 욕구, 겸허함, 의지력, 희생정신, 단순함, 리더십, 그리고 다양성”의 가치를 공유하는 동료 의식을 구축하고, 서로를 격려하면서 하나의 공동체를 형성하는 것은 기업의 영속적인 번영을 위한 훌륭한 자산이 된다. 상호 존중과 일체감, 소속감을 활용한 기업의 성공 사례는 스타벅스(Starbucks)에서도 찾을 수 있다. 창업자 하워드 슐츠는 “사람들을 가족처럼 대우하면 그들은 충성적이 되어 자신이 가진 모든 것을 줄 것”이라는 비전을 내세웠다. 그리고 실제 이와 같은 비전을 구현해 전 직원이 소속감에 고취되고 일체감을 느끼게 하려고 부단히 노력했다. 지위나 경력의 위아래를 막론하고 발전을 위한 열정과 의지력을 지닌 구성원의 강한 동료 의식은 위대하고 성공적인 기업을 만들어낸다.

 


기업 구성원의 응집력은 친밀도와 참여도를 높여 기업에 긍정적인 영향을 미치지만, 지나친 응집력이 가져올 수 있는 부정적인 효과를 경계해야 한다. 응집력이 강한 조직에서는 자신의 의견이 전체 구성원의 의견에 반할까 두려워 공개적으로 이견을 제시하기를 꺼리는 경향이 있다. 구성원들의 공통된 의견만을 중시한 나머지 건강한 토론을 가로막아 올바른 의사 결정을 저해하는 경향 또한 경계해야 한다. 다양성과 소수 의견을 존중하는 가운데 신구 세대의 구성원이 함께 공동의 목표를 향해 협동하는 건전한 문화를 구축해야 한다.

 

 

 

서로 이해하고 상호 협동, 보완하려는 마음가짐     
KAI가 성공적으로 도약하기 위해서는 신세대 젊은 직원의 열정과 활력, 새로운 아이디어가 경력자의 다양한 경험과 기업의 전통과 결합해 시너지 효과를 창출해야 한다. 기업의 모든 구성원이 비전과 미션을 정확하게 인식하고, 자신의 직무가 전체 조직에서 어떤 의미를 지니는지 파악해야 한다. 구성원 모두가 공유한 신념을 바탕으로 단합된 마음으로 과업과 목적을 달성하기 위해 협동해야 하며, 강한 소속감과 신뢰를 바탕으로 실패를 두려워하지 않고 미래의 성공을 위해 하나의 공동체로 전진해야 한다. 화살 하나의 힘은 약하지만 모아놓으면 더없이 강하다.

 

 

직장 선배가 후배에게 바라는 점

1. 매사 적극적인 참여

Get Involved

 

2. 좋은 아이디어 창출

Generate Ideas

 

3. 협업하려는 태도

Willing to Collaborate

 

4. 주도적인 태도

Willing to Lead Initiative

 

5. 자신이 성장하고 리더를 성장시키기

Develop Leaders as You Develop

 

6. 자신의 직무에 관심 두기

Stay Current

 

7. 미래를 준비하기

Anticipate

 

8. 스스로 성장하려는 동기

Drive your own Growth

 

9. 상황과 관계없이 자기 관리하기

Be a Player for all Seasons

 

 

직장 후배가 선배 리더에게 바라는 것

1. 명확한 방향 제시

Provide Clarity of Direction

 

2. 자주 즉각적인 특정 피드백 주기

Give Frequent Specific and Immediate Feedback

 

3. 정직하고 솔직하게 대하기

Demonstrate Honesty and Candor

 

4. 필요할 때 접근 용이성

Be Accessible

 

5. 공평한 보상 계획 수립

Offer an Equitable Compensation Plan

 


출처 : 래리 보시디(Larry Bossidy) <하버드 비즈니스 리뷰> 
©Shutterstock.com
©www.jnj.com

 

 

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  33. 이야기 한마당

    공감교육, 소통의 장이 되다

    공감교육은 임직원 가족에게 교육과 문화 활동의 기회를 제공하고 더불어 폭넓은 소통을 위해 진행되는 프로그램이다. 매달 배우자들을 대상으로 진행되는 &lsqu...

  34. 생생현장탐방

    장비개발팀 장비개발직 - 더 높은 곳으로 더 안전하게

    항공기의 안전성을 높이기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까. 바로 예방점검과 수리다. 보이지 않는 곳에서 가장 안전하고 튼튼한 항공기 구현을 위해 밤낮없이 ...

  35. 만나봅시다

    황교익 맛 칼럼니스트 - 음식은 공감과 소통의 소재일 뿐

    음식과 맛에 관한 지식과 입담을 과시하며 종횡무진 활동을 이어가는 황교익 맛 칼럼니스트. SBS 라디오 <황교익, 강헌의 맛있는 라디오> 녹음을 마치고 방송국...

  36. 추억의 여행

    따뜻한 전주의 멋과 맛

    건설업에 종사하셨던 아버지는 지방 현장으로 자주 발령을 받곤 하셨다. 매번 올라오시기 힘든 아버지를 위해 어머니는 나와 내 동생을 양쪽에 끼고 아버지가 혼...

  37. Monthly Issue

    2016 싱가포르 에어쇼 참가

    파리 에어쇼, 영국 판보로 에어쇼와 함께 세계 3대 에어쇼로 꼽히는 싱가포르 에어쇼가 지난 2월 16일부터 22일까지 6일간에 걸쳐 진행됐다. 싱가포르 창이 공항...

  38. CEO 동정

    CEO Movements

    지난달은 R&D 선행연구 결과전시회를 비롯해 전사혁신활동 킥오프 등 비전 달성을 향해가는 우리 회사의 밝은 미래를 확인 할 수 있는 달이었다. 하성용 사장...

  39. New Focus

    New Focus

    멘토링 워크숍 실시 지난 2월 18일, 신입사원 조기 전력화를 위한 멘토링 워크숍이 열렸다. 127명의 신입사원과 47명의 멘토를 대상으로 한 이번 워크숍은 두 차...

  40. Special Theme

    우리나라 항공산업의 현주소를 묻다 _ 미래는 가까이에

    KF-X 일러스트 신지훈 FA-50 사진 KAI “두 마리 토끼를 잡아라!” 최근 국내 항공산업 동향을 굳이 비유하자면 두 마리 토끼를 좇는 형상이다. 우리...

  41. 소통의 기업문화

    해외사업본부장 김인식 부사장_성공의 열쇠는 우리가 쥐고 있다!

    혹자는 안개속이라고 하고 혹자는 가시밭길이라고 하는 무한경쟁시대. 부침을 거듭하고 있는 가운데 좀체 회복기미를 보이지 않는 세계 경제 속에서 신기술 경쟁...

  42. 항공테마칼럼

    KAI의 가능성과 미래에 거는 기대

    2013년에 국제투명성기구가 처음 실시했던 국방 분야 지수에서 한국이 청렴도 9위를 했다는 기사를 처음 읽었을 때 필자는 혹시 평가가 잘못된 것이 아닐까 하고...

  43. World Today

    동남아 라이벌을 넘기 위한 투쟁 싱가포르

    글 조문곤 항공전문기자 -2011년까지 18대가 전력화된 말레이시아의 주력전투기 Su-30MKM. 인도 공군용 Su-30MKI 기반으로 개발된 Su-30MKM은 프랑스제 HUD, 항...

  44. KAI-Toon

    기업문화시리즈③-수평적 사고

    깨어있는 사람은 조직도 변화시킨다 수평적 사고란 이미 확립된 패턴에 따라 논리적으로 접근하는 것이 아니라 통찰력이나 창의성을 발휘하여 기발한 해결책을 ...

  45. Global Story

    전 국민 유니폼의 탄생, 유니클로

    이 정도면 국민 유니폼이다. 난방이 시원치 않은 사무실에서도 ‘이 옷’을 동료 여럿이 껴입고 있고, 날씨가 풀린 날 점심시간에는 꼭 이 옷을 걸친 ...

  46. KAI의 달인

    고정익품질팀 강윤구 수석 &amp; 헬기형식인증팀 임강빈 책임연구원

    글 임지영, 구보람 과장 사진 이재범 아는 것이 힘(力)이다! 39호 고정익품질팀 강윤구 수석 프로필 직급 수석 입사 1987년 경력 치공구/항공기검사 15년 항공기...

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