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글로벌 스토리

직원은 최고의 경쟁력이며 자산 메리어트 인터내셔널

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<전 CEO 빌 메리어트 주니어>

 

호텔의 본질을 ‘사람 중심’이라고 생각하는 메리어트는 프랜차이즈 호텔의 경영주와 계약을 맺을 때 계약서에 직원 훈련 프로그램과 비용을 포함해 경기가 안 좋을 때도 프로그램을 줄이지 못하도록 한다. 메리어트의 총지배인 대부분은 직원 업무 역량 강화 프로그램인 MDT를 통해 내부 승진한 사람들이다.


글 채희숙  / 일러스트 레모


실적 좋은 지배인 기업 철학과 달라 해고
세계 일류 호텔 체인의 CEO가 한 지점의 총지배인이 부임 9개월 만에 눈부신 실적을 올렸다는 소식을 들었다. 그 비결이 궁금해 해당 호텔을 찾은 CEO는 ‘잠시 혼자서 산책하겠다’며 총지배인을 떼어놓은 뒤 직원들을 만나 이야기를 들어보았다. 잠깐 몇 마디를 나눴을 뿐이지만 직원들이 총지배인에게 겁을 먹고 있는 게 보였다. 작은 잘못에는 벌이 주어지는 반면 고민에는 냉담한 총지배인 때문에 직원들은 우울해하고 회사 분위기는 살얼음판을 걷는 듯했다. CEO는 ‘사람이 최우선’이라는 기업 철학과 맞지 않는다는 이유로 총지배인을 해고했다. 
한번은 그 CEO가 한껏 기대했던 새로운 프로젝트에 대한 진행 여부를 결정하기 위해 회의에 참석했다. 새 프로젝트가 얼마나 말도 안 되는 생각인지 떠들고 있던 경영진은 CEO 앞에서 한목소리로 “아주 훌륭합니다”라고 대답했다. 갓 임원이 된 한 사람만이 입을 떼지 않기에 CEO는 “자네 생각은 어떤가?” 물었고, 그 임원은 새 프로젝트가 장차 재앙이 될 수밖에 없는 이유를 조목조목 설명했다. CEO는 “자네 말이 전적으로 옳군”이라며 감사 인사를 전했고, 프로젝트를 즉시 폐기했다.
‘호텔업계의 살아 있는 전설’로 불리는 메리어트 인터내셔널(Marriott International, 이하 메리어트)의 오너이자 이사회 의장인 빌 메리어트 주니어(Bill Marriott Jr.)가 CEO이던 시절에 있었던 일들이다. 
빌 메리어트가 메리어트를 세계 최고의 기업으로 키운 성공 비결은 ‘사람 중심’ 철학이다. 좋은 사람을 고용하고, 그들을 발전시키고, 성공할 기회를 주기 위해 그는 직원들의 말을 경청하고, 소수의견을 제도와 결정에 반영하고, 개인 업무 역량 강화 프로그램을 운영했다. “사람을 중시하는 경영 원칙은 제 아버지가 사업을 시작할 때부터 우리의 기업문화가 되었습니다. 그동안 우리 회사에서 사람을 중시하지 않는 간부들은 성공하지 못했어요.” 

 

 


경기가 안 좋아도 직원 교육 줄이지 않도록 계약
빌 메리어트 회장의 부모인 윌러드 메리어트와 앨리스 메리어트는 1927년 워싱턴에서 의자 9개를 놓고 맥주를 파는 간이식당을 차렸다. 메뉴에 멕시칸 음식을 추가하며 가게 이름을 ‘핫숍(Hot Shoppes)’이라고 바꾼 뒤 체인점으로 사세가 커졌고, 후버 비행장 근처 핫숍 고객들이 비행기 안에서 먹을 샌드위치와 커피를 사 간다는 사실에 착안해 1937년 ‘인플라이트 케이터링(In-Flite Catering)’이라는 기내식 공급업체를 설립했다.  
1957년 메리어트 부부는 버지니아주 알링턴에 있는 365개 객실의 트윈 브리지스 호텔을 인수해 업종을 음식 서비스에서 숙박업으로 바꾸었다. 6년이 지나지 않아 메리어트의 수익과 이윤은 당시 거대 기업이었던 힐튼 호텔과 하워드 존슨을 능가했다. 1964년 회사를 물려받은 빌 메리어트는 새 호텔을 지어 투자자들에게 팔고 장기 경영 계약을 맺는 부동산 개발 기업으로 회사를 재정비했다. 
그러나 1990년대 초 부동산 시장 폭락과 경기 침체로 호텔 거래가 멈추자 새로운 방식을 도입했다. 제삼자가 호텔을 짓고 소유하면 메리어트는 브랜드, 서비스, 운영을 제공하고 기본료와 호텔 이윤에 따른 인센티브를 받는 프랜차이즈 방식이었다. 이후 다양한 브랜드의 숙박업체를 여행객이 많이 모이는 일본, 독일, 영국, 프랑스 등지에 운영하며 국제 시장에 이름을 알리기 시작했다.
이런 변신 속에서도 호텔이라는 ‘업의 본질’은 잊지 않았다. 호텔은 고객을 만족시켜야 성공하는 사업이고, 고객을 만족시키려면 직원들을 먼저 만족시켜야 한다는 사람 중심 철학이 바로 그것이다. 호텔 경영주와 계약을 맺을 때 계약서에 직원 훈련 프로그램과 비용 관련 내용을 포함시켜 경기가 안 좋을 때도 프로그램을 줄이지 못하도록 할 정도였다. 
메리어트의 업무 역량 강화 프로그램인 MDT(Management Development Training)는 재무회계, 마케팅 등과 기초 리더십을 배우는 일반과정, 객실관리와 투숙객 서비스 등 분야별 전문 기술을 배우는 전문과정으로 나눠 현장실습 위주 교육으로 진행한다. 직원들은 이 교육을 통해 원하는 경력과 니즈를 찾고, 현장 감각을 유지할 수 있다.

 

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메리어트의 총지배인 대부분은 이런 내부 프로세스를 통해 승진한 사람들이다. 도어맨이나 야간 전화 응대원 같은 시간급 근로자로 출발해 호텔업계의 별로 꼽히는 총지배인 이상 직급에 오른 사람도 절반이나 된다. MDT를 통해 호텔에서 일하면서 성장하고, 훈련받은 그들에게 회사는 ‘앞으로도 지금처럼 잘해달라’고 부탁할 뿐이다. 2011년 경영 일선에서 물러난 빌 메리어트의 뒤를 이은 안 소렌슨 CEO 역시 내부 승진자다. 자녀 중에는 적임자가 없다는 오너의 판단에 따른 것이다.

 

 

 

빨리 변화하려면 조직에 질서가 있어야 한다
2016년 9월 23일 메리어트는 스타우드 호텔&리조트를 인수, 힐튼 월드와이드 홀딩을 큰 차이로 따돌리며 전 세계 110여 국가에 31개 브랜드의 5,700개 호텔, 110만 객실을 가진 초대형 호텔 그룹으로 거듭났다. 라이프스타일, 럭셔리 브랜드와 선택적 서비스를 제공하는 호텔, 컨벤션과 리조트 분야까지 망라한 브랜드 포트폴리오를 구축하게 된 것이다. 
1994년 호텔 사업에 뛰어든 스타우드 호텔 & 리조트는 개성 강한 브랜드로 저돌적인 경영을 펼쳐 세계에서 열 손가락 안에 드는 호텔 체인으로 성장해왔다. 
90년 연륜의 인간 중심 메리어트와 23년 젊음의 개성 강한 스타우드가 어떤 시너지 효과를 이루어낼지 관심이 집중되는 가운데 2년 전 빌 메리어트 의장이 한 인터뷰에서 한 말의 의미가 새삼 각별해진다. 연륜과 젊음의 조화를 상징하는 듯하기 때문이다.
“우리는 항상 변화하고 있으며, 최대한 빨리 변화하려고 노력해야 한다. 빨리 변화하려면 조직에 질서가 잡혀 있어야 한다. 변화의 희생양이 되지 말아야 할 질서 중 가장 중요한 것은 기업문화다.”
 

 

 

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  44. KAI-Toon

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    깨어있는 사람은 조직도 변화시킨다 수평적 사고란 이미 확립된 패턴에 따라 논리적으로 접근하는 것이 아니라 통찰력이나 창의성을 발휘하여 기발한 해결책을 ...

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