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글로벌 스토리

평등하고 개방적인 조직문화가 성장 원동력 레노버

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<전 CEO 류촨즈>

 

중국 Y세대들이 선호하는 직장인 레노버는 개방적이고 평등한 업무 환경, 소통과 주도적 업무 진행이 가능한 조직문화로 글로벌 PC 시장 1위의 자리에 올랐다. 세습경영을 거부한 창업자 류촨즈와 고공승진 가도를 달려 그룹 후계자가 된 양위안칭은 중국을 글로벌 IT 강국으로 이끈 일등 공신으로, ‘스스로 생각하고 행동하라’는 경영 철학 아래 혁신의 고삐를 늦추지 않고 있다. 


글 채희숙 / 일러스트 레모

 

소통·주도적 업무 진행으로 Y세대 우수 인재 영입
중국 최대 IT 기기 제조사인 레노버(Lenovo, 联想集团有限公司)는 외국 글로벌 기업들보다 더 유연한 조직 운영으로 중국의 Y세대인 바링허우(1980년 이후 태어난 세대), 주링허우(1990년 이후 태어난 세대)의 인재들을 확보하고 있다. ‘개인의 발전 가능성과 성장 기회’를 직장 선택의 최우선 조건으로 꼽는 바링허우와 주링허우를 개방적이고 평등한 업무 환경, 소통과 주도적 업무 진행이 가능한 조직문화로 사로잡은 것이다. 레노버의 직원은 QQ(PC 메신저), 위챗(모바일 메신저)으로 팀원 간 상시 소통한다. 이 과정에서 파악한 개개인의 장점 및 관심 대상에 따라 적합한 업무를 부여하거나 도전 목표를 설정한다. 좋은 의견이 나오면 고위 경영층에 전달하고, 탁월한 역량을 보이는 직원에게는 나이나 직급을 따지지 않고 프로젝트의 리더를 맡긴다. Y세대를 잡기 위한 노력은 주링허우가 대학에 입학하던 2009년부터 시작되었다. 레노버는 캠퍼스 마케팅 대회인 ‘아이디어 엘리트 모여라’를 전국 189개 대학에서 실시했다. 대회에 참가한 학생들에게 시장 마케팅 지식을 교육하고, 뛰어난 인재에게는 레노버에서 인턴으로 일할 기회를 주었다.
레노버가 단지 Y세대를 영입하기 위해 기업의 체질을 한순간에 바꾼 것은 아니다. 그보다 훨씬 이전인 1999년부터 이미 평등하고 개방적인 프렌들리 업무 환경을 조성하고 있었다. 그 시기부터 회사에서는 직원들 간 직함을 부를 수 없었다. 신입 사원부터 CEO까지 전 직원이 이름을 부르도록 명문화했기 때문이다. 직책에 얽매여 소신을 밝히지 못하는 위계질서 문화가 기업의 혁신을 방해하고, 글로벌 기업으로 성장하는 데 걸림돌이 된다는 판단에 따른 조치였다. 직급이나 나이를 고려하지 않고 서구식 호칭으로 권위의식을 없앤다는 것이 중국의 관습상 쉬운 일은 아니었다. 하지만 아침이면 임원진이 회사 로비에 서서 출근하는 직원들에게 자신의 이름을 소개하며 인사를 건네는 노력 끝에 차차 위계를 상징하는 직함 대신 서로의 이름을 부르며 수평적 관계를 유지할 수 있게 되었다. 

 

 

 

중국 자본주의의 개척자, 류촨즈 전 회장
레노버가 일찍부터 유연하고 개방적인 기업문화를 정착시킨 배경에는 ‘중국의 스티브 잡스’ ‘중국 자본주의의 개척자’로 불리는 창업자 류촨즈(柳传志)와 ‘가장 성공한 전문경영인’ ‘샐러리맨의 우상’으로 불리는 2대 CEO 겸 회장 양위안칭(杨元庆)의 환상적인 콤비 플레이가 있었다. 레노버는 1984년 류촨즈를 비롯한 중국과학원 계산기연구소의 연구원 11명이 20만 위안(약 3,260만 원)의 소자본으로 베이징의 한 경비실에서 시작했다. IBM PC에서 중국어를 사용할 수 있는 회로 기판을 개발한 뒤 홍콩법인으로 전환, 1994년 홍콩 주식 시장에 상장했다. 2001년 휴대폰 사업에 진출했고, 2005년 IBM PC 부문을 인수해 브랜드와 기술력을 크게 개선하고 해외 시장에 진출했다. 2013년 글로벌 PC 시장 1위에 올랐고, 2014년 7월 IBM x86 서버사업 인수에 이어 10월 모토로라 모바일을 인수해 삼성과 애플 등 IT 거인들과 경쟁하게 되었다. 33년 발전사에서 류촨즈와 양위안칭은 建班子(젠반쯔 : 핵심 관리팀 구축), 定战略(딩잔뤼에 : 발전 전략 수립), 带队伍(다이뛔이우 : 인재양성)라는 3대 비즈니스 원칙을 실천했다. 핵심 관리팀을 기업 이익을 최우선으로 여기는 수평적 조직 구조의 근간으로 삼고, 인수합병(M&A)을 발전 전략으로 활용해 시장 변화에 적응했다. 인재 양성에는 직원 스스로 엔진이 되어 업무에 대한 책임과 권한을 갖는 ‘엔진문화’를 적용했다. 직원의 잠재력을 최고까지 끌어낼 수 있도록 혹독하게 조련했지만, 그에 따른 충분한 보상으로 높은 성취감도 주었다. 
두 사람은 오너와 고용인으로 만나 전·현직 CEO를 맡은 인물이지만, 회사를 최고의 자리로 올리겠다는 목표 앞에서는 몸과 마음이 하나였다. 레노버가 휴대폰 사업에 진출한 2001년, 57세의 류 회장은 37세인 양 회장에게 회장 겸 CEO 자리를 물려주었다. 빠르게 변화하는 IT업계에는 젊고 혁신적인 인재가 필요하다는 이유에서였다. 하지만 회사가 적자를 내는 등 위기에 봉착하자 류 회장은 2009년 구원투수로 등판, 10분기 연속 시장 평균을 넘어서는 실적을 내 회사를 회생시키기고 2011년에 다시 물러났다.세습경영을 거부해 딸에게 회사와 관련한 어떤 것도 물려주지 않은 류촨즈 회장은 레노버의 지분을 단 2%만 갖고 있다. 대신 그는 중국 최초로 스톡옵션(1989년)과 종업원 지주제(1993년)를 도입, 중국 기업에 소유권 개혁 물결을 일으켰다. 지분 65%는 창업 당시 자금을 대주었던 중국과학원이 소유하고 나머지는 임직원이 보유하고 있다.

 

 

 

샐러리맨의 우상, 양위안칭 현 회장 
중국과학기술대학에서 컴퓨터공학 석사 학위를 받은 양위안칭은 1989년 레노버에 입사해 고공 승진의 가도를 달려왔다. 류 회장의 후계자가 된 그는 동서양이 조화를 이룬 유연한 기업문화로 ‘레노버 웨이’를 만들어나가는 데 주력해 중국을 글로벌 IT 강국으로 이끈 일등공신이 되었다. 양 회장은 평소 ‘선진국 엔지니어처럼 스스로 생각하고 행동하라’는 경영 철학을 자주 말한다. 레노버 직원은 이미 선진국 엔지니어를 능가하는 실력을 갖추고 있지만, 보수적인 중국사회에서 혁신의 고삐를 늦추지 않으려면 능동적인 자세로 늘 깨어 있어야 한다는 메시지다. 레노버는 매월 ‘혁신연구 토론회’를 열고, 매년 ‘레노버 기술전망 토론회’를 개최한다. 이를 통해 직원들의 혁신 아이디어를 모은다. 
평등한 환경에서 개인의 능력에 따라 권한을 주고, 시대 변화에 맞춰 혁신을 멈추지 않는 문화는 IBM, 모토로라 등 서구 기업과의 M&A 혹은 파트너십에 위화감 없이 적응할 수 있게 했고, 레노버가 글로벌 기업으로 자리매김하는 원동력이 되었다. 이러한 유연성을 마케팅에도 적용해 시장 특성에 따라 ‘맞춤형 세계화 전략’을 펼친 결과 레노버 PC는 ‘비싸지 않으면서 튼튼한 제품’이라는 인식을 심게 되었다.레노버는 지난 7월 상하이에서 개최한 ‘제3회 레노버 테크월드’에서 AI와 증강현실(AR)에 기반을 둔 신제품을 대거 선보였다. AI 혁신센터를 올해 베이징에 열고, 독일과 미국에도 설립할 계획이다. 여기에 AI 인재를 얼마나 많이 끌어갈지, 레노버의 인재 굴기(崛起)에 중국과 세계의 IT 기업들이 바짝 긴장하고 있다.

 

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  41. 소통의 기업문화

    해외사업본부장 김인식 부사장_성공의 열쇠는 우리가 쥐고 있다!

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    깨어있는 사람은 조직도 변화시킨다 수평적 사고란 이미 확립된 패턴에 따라 논리적으로 접근하는 것이 아니라 통찰력이나 창의성을 발휘하여 기발한 해결책을 ...

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