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KAI 특집

시대에 맞는 변화 추구하는 록히드마틴

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<Fly Together>에서는 새로운 비전을 달성하기 위한 KAI 여러분의 열망을 모아 특집 기사를 연재합니다. 다양한 기업의 스토리를 통해 KAI가 나아가야 할 방향에 대해 함께 생각하는 시간을 가져봅니다. 

 

연재 순서
Part 1 新 가치체계 정립 위기관리 시리즈
    ① KAI 중장기 비전 4.0과 新 가치체계 
    ② 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(기술 집약 부문)Ⅰ
    ③ 위기관리 경영에 성공/실패한 기업사례(마인드의식 부문) Ⅱ

Part 2 신세대 시너지 제고 시리즈 
    ① 기업사례  I - 젊은 직원이 기업을 성공으로 이끈다 
    ② 기업사례  II - 신구 세대가 성공적으로 융합한 기업
    ③ 기업사례 III - 책임감과 오너십이 기업의 성공을 결정한다

Part 3 동종업계 사업 전략 및 기업문화
    ① 항공우주산업 세계 1위 보잉 
    ② 항공우주산업 세계 2위 에어버스
    ③ 항공우주산업 세계 3위 록히드마틴


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<F-35.>

 

록히드(Lockheed Corporation)와 마틴 마리에타(Martin Marietta)가 1995년 합병을 통해 탄생한 록히드마틴(Lockheed Martin)은 보잉과 더불어 세계 최강의 군수업체이자 최첨단 기술을 보유한 항공기 제작사의 위치를 놓치지 않고 있다. F-16. F-22 랩터 등 최강의 미 공군 전투기를 보유한 록히드마틴은 특히 방위산업에서 절대 강자의 위치를 점하고 있는데, 2016년 정보시스템과 글로벌 솔루션 사업을 정리하고 항공우주 분야와 방위산업 분야에 역량을 더욱 집중하고 있다. 


글 강석진 한국항공대학교 경영학부 교수

 


방위업체로서의 강한 이미지 
록히드마틴의 사업은 크게 전투기, 미사일 방어 시스템, 레이더 시스템, C41SR, 사이버 보안, 무인 시스템, 물류와 육로 운송 등을 담당하는 항공우주 방산(Aerospace & Defense)사업, 에너지 경영, 에너지 저장, 핵 시스템, 바이오에너지를 담당하는 에너지(Energy)사업, 인공위성, 로켓 발사체, 우주 탐사 및 지구 관측을 담당하는 항공우주(Space)사업, 차세대 비행체, 나노기술, 로봇공학을 다루는 신세대 기술(Emerging Technologies)사업으로 나뉜다. 항공우주산업을 선도하는 통합 전문 기업으로 도약하려는 포부와 계획을 세우고 있지만 방위업체로서의 이미지에서 크게 벗어나지 못하고 있는 것 또한 엄연한 현실이다.
록히드마틴은 자국의 방어뿐 아니라 우방국들과 긴밀한 협력을 바탕으로 항공방어에도 기여하고 있으며, 무기의 공동 개발과 판매를 통해 이윤을 창출한다. 영국, 이탈리아, 네덜란드, 터키, 캐나다, 호주, 덴마크 등 우방 국가들과 공동 개발을 통해 첨단 무기를 개발하고 무기 공급 또한 우방을 대상으로 이루어진다. 첨단 군수업체로서 전쟁 억지력을 위한 전 세계적인 노력을 기울임으로써 해외 매출 비중은 계속 증가하고 있다. 보잉을 포함한 경쟁 업체보다 방위산업 분야 매출 비중이 상대적으로 아주 높은 편이며, 막대한 로비와 영향력을 토대로 군비 증강을 유도하면서 국가안보사업에서 최고의 성과를 거두고 있다.  
텍사스에 있는 인구 80만 명인 도시 포트워스에는 전투기 생산 공장이 있는데 이 공장의 안내판에는 제2차 세계대전 당시 전장에 나간 남편 대신 전폭기를 만들었던 여성 노동자들의 사진이 걸려 있다. 25만 명의 인력으로 약 7,000대의 전투기를 만들어낸 기록 또한 록히드가 물려받았다. 제2차 세계대전 당시 처음 만들어진 포트워스 생산라인은 1993년 제너럴다이내믹스 인수를 통해 록히드의 자산으로 들어왔다. 이와 같은 역사가 말해주듯 미국 내의 어떤 기업보다 애국심이 높고 방위산업체의 구성원으로서 강한 자부심이 있다. 

 

 

 

포트폴리오의 다양성, 대화·소통 문화 만들기 위한 노력
2,000억 달러 규모의 미 통합전투기(JSF) 프로젝트 수주 경쟁에서 보잉을 누르고 선정될 정도로 전투기 부분에서는 최고의 경쟁력을 유지하고 있다. 다른 경쟁 업체보다 록히드마틴은 다양한 포트폴리오를 통해 유동성 있게 전투기를 생산하는 능력이 탁월하다. F-16의 경우 구매를 원하는 국가의 필요에 따라 다양한 기능을 첨가하거나 제거함으로써 적정한 가격에 제품을 공급할 수 있었다. 이것은 록히드마틴이 지닌 가변성과 성공적인 포트폴리오 전략의 결과라 할 수 있다.  

 

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<F-16 파이팅 팰콘.>

 

록히드마틴에 맞는 전략 외에도 대화와 긍정적인 문화의 구축은 록히드마틴의 생존과 번영에 크게 이바지를 했다. 1998년 JSF 프로젝트 수주를 전후해 록히드마틴은 열린 혁신의 문화를 구축하려 애를 썼다. 특히 1995년에서 2000년까지 항공기전술 사장직과 2000년에서 2005년까지 항공학 사장직에서 탁월한 역량을 발휘한 데인 핸콕(Dain Hancock) 사장의 리더십 아래 열린 대화와 소통의 문화를 구축하는 회사로 탈바꿈했다. 핸콕은 사내 적극적인 소통을 통해 혁신을 끌어냈다. 그는 대화의 기술을 확립하고 소통의 문화를 정착시키는 데 열정을 보였고, 고위 직원들은 스스로 롤 모델이 되기 위해 노력했다. 그리고 적절한 보상을 통해 소통의 문화를 확산시키려 애쓴 결과 조직의 변화를 끌어낼 수 있었다. 
수많은 인수 합병의 역사가 이어져오면서 구성원 사이 단절된 관계를 열린 대화를 통해 해소하고, 방산업체가 빠지기 쉬운 경직된 문화를 극복함으로써 록히드마틴은 제2의 도약을 이룰 수 있었다. 

 

 


고객 경험·이해관계 중시
록히드마틴이 구축한 문화적 성과에서 고객 경험의 최적화 추구는 주목할 만하다. 고객 경험의 중시는 특히 2013년까지 CEO였던 밥 스티븐스(Bob Stevens)의 리더십 아래 강조되었다. 고객의 경험을 존중하고 그들의 말을 경청함으로써 통찰력을 얻고, 그 통찰력을 바탕으로 제품과 서비스를 개발해 혁신을 이루는 것이다. 고객 경험을 중시하는 문화를 만드는 과정에서 직원들은 고객의 시각으로 자사가 제공하는 서비스와 제품을 바라보기 위해 고객들이 생활하는 현장으로 달려갔다. 밥 스티븐스 자신도 U-2 정찰기로 우주와 맞닿은 지점인 성층권까지 비행하면서 조종사들의 경험을 이해하고자 했다. 야간에는 지형추적 비행을 선봉에서 지휘했고, 아프가니스탄에 파병된 미군을 찾아가 항공모함에서 이륙하는 F/A-18에 탑승하고 AH-64 아파치 헬리콥터로 지형 추적을 하는 등 고객 경험 중심의 문화가 록히드마틴의 중심에 자리 잡도록 모범을 보였다. 서류와 보고서, 축적한 데이터를 바탕으로 한 이차적인 정보 대신 소비자들이 현장에서 느끼고 체험하는 삶의 모습을 중시하는 문화가 형성되기 시작했다. ‘사무실 대신 현장으로’의 모토는 고객의 시각으로 세상을 바라보고 문제를 해결하고자 하는 록히드마틴의 운영과 조직 문화에 큰 영향을 미쳤다.
1996년 밥 스티븐스가 항공운항관리 사장으로 임명된 이후 그가 CEO의 자리에서 물러나기까지 20여 년에 가까운 기간 동안 꾸준히 전개한 노력의 성과로 고객의 특정한 이해관계를 중시하고 자신의 가치를 시장에서 인정받는 패러다임을 조직 내에 정착시킬 수 있었다. 특히 급변하는 고객들의 요구와 기대에 효과적으로 대응하기 위해 조직의 틀을 재편하고 유연한 발상으로 고객들의 니즈를 충족시키기 위해 애썼다. 비즈니스 전반에서 고객 수요의 변화에 대응하기 위해 사업 구조를 개편하고 유연성을 확보하려는 노력이 수반되었고, 이와 같은 노력의 성과로 록히드마틴은 탄력적인 문화를 지닌 조직의 면모를 갖출 수 있었다.

 

 

 

구성원의 강한 윤리 기준과 가치관 적용 
록히드마틴은 높은 윤리적 기준을 갖춘 리더십의 문화를 추구한다. 최상의 가치로 옳은 일을 하는 것(Do What’s Right)과 도덕성(Integrity)을 추구하는 록히드마틴은 리더십 개발 센터를 통해 전방위 리더십(Full Spectrum Leadership) 모델을 개발하고 록히드마틴만의 강한 리더십을 구현하고자 애쓰고 있다. 여기에서 말하는 리더란 고위 임직원에게만 해당하는 것이 아니라 직급의 고위 여하를 막론하고 사내 모든 구성원에게 적용되는 것으로서, 비전과 열정으로 충만한 인재의 중요성을 중시하는 록히드마틴의 운영 철학을 여기에서도 엿볼 수 있다. 기업체의 조직문화는 두 방향에서 생겨나는데, 사회적·경제적 현실을 조직의 구조에 맞추는 상향식 변화와 리더가 세상의 변화를 인지하고 조직과 조직원의 이익을 위해 봉사하는 하향식 변화가 있다. 록히드마틴이 추구하는 모델은 자신의 미래를 회사가 창조해내는 하향식 리더십으로 세계 안에서 고객의 니즈를 이해하고 높은 윤리 의식과 가치관을 바탕으로 한 유연한 발상으로 자신이 가진 고유한 관점을 행동으로 구현하는 것이다. ‘안전을 강화하고 과학적 발견을 선도하면서 고객의 미션을 충족시키는 글로벌 리더가 되는 것’이라는 회사의 비전 아래 록히드마틴은 전방위 리더십을 통해 부패를 차단하고 도덕적으로 성숙한 조직문화를 만들기 위해 애쓰고 있다. 

 

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<F-16>

 

 

 

방산 외 다각화 시장 위해 노력 
록히드마틴은 최고의 방산업체라는 강한 자부심을 가지고 있으며, 이 점은 기업의 장점이 될 수 있다. 남중국해 및 동중국해의 군사적 긴장, 중동의 극단주의자들의 세력 확장, 북핵 위협 등은 선도적인 방위업체인 록히드마틴의 영향력 확대에 큰 영향을 미치고 있다. 무기 시장은 록히드마틴에 성장의 기회를 제공해왔고, 무장 세력의 도발은 더 많은 성장의 기회를 제공해줄 것으로 보인다. 그러나 방위산업에 대한 지나친 의존도는 기업의 안정성을 해치는 요소로 작용하기도 한다. 각 나라의 구매 계획이나 국방 예산, 세계정세의 변화에 큰 영향을 받는 방위산업의 특성을 고려해, 안정적인 기업 운영이 어려운 방산 외의 분야에서 탁월한 역량을 발휘하는 것이 필요하다. 그래서 록히드마틴은 전략적으로 방산 외의 분야로 사업을 다각화하려고 애써왔다. 이와 같은 노력의 일환으로 정보시스템과 글로벌 솔루션 사업을 전개했으나, 2016년 두 사업을 레이도스에 매각하고 항공우주와 방위산업 분야에 집중하기로 했다. 항공우주산업은 미 항공우주국과 함께 유인왕복선 오리온 CEV 캡슐 디자인을 제작하고, 탄도미사일의 열적외선을 감지할 수 있는 SBIRS 장착 정지궤도 위성 GEO-1을 발사하는 등 록히드마틴이 꾸준히 성과를 내온 분야이기도 하다.

 

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<F-35.>


수많은 합병과 부서 통합을 통해 만들어진 회사는 목적의식과 자신만의 기업문화를 형성하기 어려운 점이 있지만, 록히드마틴의 경우 고객 중심의 특유 유연성과 리더십 개발을 통해 으레 생기기 쉬운 경직된 문화를 극복하기 위해 애써왔다. 특히 관료적 경직성을 타파하기 위해 사업 단위별로 자율성을 부여했고, 현장 중심의 유연한 조직을 만드는 데 힘써왔다. 미국 내 군수산업의 한계를 극복하기 위해 해외 시장을 개척하고 항공우주 부분의 사업을 확장하는 전략 또한 올바른 방향으로 보인다. 방위산업 업체로서의 탁월한 지위를 유지하면서 동시에 외연을 확장해 항공우주 분야의 선도적 역할을 담당하는 플랜을 구현하는 것이다. 이 과정에서도 문화적 유연성과 탄력성 구축 여부는 기업의 성장과 번영에 결정적인 역할을 할 것이다. 상당수의 록히드마틴 임직원은 미 펜타곤 출신이며, 이들은 현역 군 지휘관들과도 긴밀하게 연결되어 있고 군대문화에 익숙하다. 대부분의 군수산업 분야의 기업이 지니기 쉬운 경직성을 극복하고 탄력적으로 외연을 확장하는 시도는 장기적으로 볼 때 록히드마틴이 꾸준히 도전해야 할 핵심적인 과제로 보인다. 

 


 

설립연도 : 1995년 록히드와 마틴 마리에타 합병  
매출액 : 약 472억 달러(2016년)
본사 : 미국 메릴랜드주 베데스다
주요 생산품 : 전투기, 헬리콥터, 미사일, 사이버솔루션, 레이더 센서, 발사체 등


록히드마틴의 역사
*록히드마틴 홈페이지 역사 참고(합병 전 역사 생략).


1910~70
1912 / 글렌 L.마틴 컴퍼니 설립, 알코 하이드로 항공 회사 설립.
1917 / 글렌 L.마틴 컴퍼니 라이트사와 합병해 라이트-마틴 항공사 설립. 
1926 / 알코 하이드로 항공사에서 록히드 항공사로 교체.
1957 / 라이트-마틴 항공사 사명을 마틴 컴퍼니로 변경.
1961 / 마틴 컴퍼니와 아메리칸 마리에타 합병해 마틴 마리에타로 변경.
1977 / 록히드 항공사 사명을 록히드로 교체.  


1990
1995 / 록히드와 마틴 마리에타 합병, 일본 미쓰비시와 협력해 F-2 생산. 
1996 / 로랄(Loral) 전자방어시스템 인수. 
1998 / U-2 S형으로 개수 완료, C-130J 미국 공군에 인도. 
1999 / JSF(Joint Strike Fighter) 계약.


2000
2000 / 제어시스템사업 부문 BAE시스템 매각.
2001 / F-35 JSF 기종 선정.
2005 / F-22 실전 배치.
2006 / NASA와 유인왕복선 오리온의 CEV 캡슐 디자인 계약, F-35 라이트닝 II 첫 비행.


2010
2010 / F-35B 라이트닝 II 스텔스 전투기 최초로 4만 1,000파운드 이상의 추력으로 수직착륙 성공.
2015 / F-35B 미 해병 도입.
2016 / F-35A 미 공군 도입.

 

 

 

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  35. 만나봅시다

    황교익 맛 칼럼니스트 - 음식은 공감과 소통의 소재일 뿐

    음식과 맛에 관한 지식과 입담을 과시하며 종횡무진 활동을 이어가는 황교익 맛 칼럼니스트. SBS 라디오 <황교익, 강헌의 맛있는 라디오> 녹음을 마치고 방송국...

  36. 추억의 여행

    따뜻한 전주의 멋과 맛

    건설업에 종사하셨던 아버지는 지방 현장으로 자주 발령을 받곤 하셨다. 매번 올라오시기 힘든 아버지를 위해 어머니는 나와 내 동생을 양쪽에 끼고 아버지가 혼...

  37. Monthly Issue

    2016 싱가포르 에어쇼 참가

    파리 에어쇼, 영국 판보로 에어쇼와 함께 세계 3대 에어쇼로 꼽히는 싱가포르 에어쇼가 지난 2월 16일부터 22일까지 6일간에 걸쳐 진행됐다. 싱가포르 창이 공항...

  38. CEO 동정

    CEO Movements

    지난달은 R&D 선행연구 결과전시회를 비롯해 전사혁신활동 킥오프 등 비전 달성을 향해가는 우리 회사의 밝은 미래를 확인 할 수 있는 달이었다. 하성용 사장...

  39. New Focus

    New Focus

    멘토링 워크숍 실시 지난 2월 18일, 신입사원 조기 전력화를 위한 멘토링 워크숍이 열렸다. 127명의 신입사원과 47명의 멘토를 대상으로 한 이번 워크숍은 두 차...

  40. Special Theme

    우리나라 항공산업의 현주소를 묻다 _ 미래는 가까이에

    KF-X 일러스트 신지훈 FA-50 사진 KAI “두 마리 토끼를 잡아라!” 최근 국내 항공산업 동향을 굳이 비유하자면 두 마리 토끼를 좇는 형상이다. 우리...

  41. 소통의 기업문화

    해외사업본부장 김인식 부사장_성공의 열쇠는 우리가 쥐고 있다!

    혹자는 안개속이라고 하고 혹자는 가시밭길이라고 하는 무한경쟁시대. 부침을 거듭하고 있는 가운데 좀체 회복기미를 보이지 않는 세계 경제 속에서 신기술 경쟁...

  42. 항공테마칼럼

    KAI의 가능성과 미래에 거는 기대

    2013년에 국제투명성기구가 처음 실시했던 국방 분야 지수에서 한국이 청렴도 9위를 했다는 기사를 처음 읽었을 때 필자는 혹시 평가가 잘못된 것이 아닐까 하고...

  43. World Today

    동남아 라이벌을 넘기 위한 투쟁 싱가포르

    글 조문곤 항공전문기자 -2011년까지 18대가 전력화된 말레이시아의 주력전투기 Su-30MKM. 인도 공군용 Su-30MKI 기반으로 개발된 Su-30MKM은 프랑스제 HUD, 항...

  44. KAI-Toon

    기업문화시리즈③-수평적 사고

    깨어있는 사람은 조직도 변화시킨다 수평적 사고란 이미 확립된 패턴에 따라 논리적으로 접근하는 것이 아니라 통찰력이나 창의성을 발휘하여 기발한 해결책을 ...

  45. Global Story

    전 국민 유니폼의 탄생, 유니클로

    이 정도면 국민 유니폼이다. 난방이 시원치 않은 사무실에서도 ‘이 옷’을 동료 여럿이 껴입고 있고, 날씨가 풀린 날 점심시간에는 꼭 이 옷을 걸친 ...

  46. KAI의 달인

    고정익품질팀 강윤구 수석 &amp; 헬기형식인증팀 임강빈 책임연구원

    글 임지영, 구보람 과장 사진 이재범 아는 것이 힘(力)이다! 39호 고정익품질팀 강윤구 수석 프로필 직급 수석 입사 1987년 경력 치공구/항공기검사 15년 항공기...

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